La cultura de empresa es el conjunto de formas de pensar, de sentir y de actuar que son compartidas por los miembros que componen la organización.
Como he escrito anteriormente en otro post (¿Que es el desarrollo ágil?), la agilidad tiene que ver con un cambio del entorno, de la forma en que nos aproximamos a un proyecto y lo ejecutamos, de una nueva forma de relacionarnos en el puesto de trabajo, es decir con un cambio, en definitiva de la cultura empresarial.
Pero nuestro cerebro no está programado para cambiar fácilmente de pensamiento, ni aunque se nos muestre, con hechos, otra realidad.
Para demostrar esto, en 1975 investigadores de Standford iniciaron un estudio con estudiantes de dicha Universidad a los que se les pidió que identificaran entre 25 pares de cartas de despedida de suicidas, una falsa y una verdadera, cuál de las dos era la auténtica.
Tras realizarlo, a la mitad de los estudiantes se les dijo que habían acertado en 24 de las 25 ocasiones y a la otra mitad, que habían acertado en 10 de las 25 veces. Ello creó en el primer grupo la sensación de que eran muy buenos en dicha identificación y en el segundo grupo de que eran muy malos.
Tras esto se les comunicó, que en realidad, el estudio era para medir su capacidad de detectar si se estaban equivocando o acertando. Ahora, sabiendo que las notas obtenidas anteriormente eran ficticias, se les pidió que aventurasen, a su parecer, cuantas en realidad habían acertado y si pensaban que lo habían hecho mejor o peor que el promedio de estudiantes.
Y aquí lo curioso: Los estudiantes del primer grupo, a los que se les había dicho que habían acertado mucho más que el promedio, seguían pensando, a pesar de saber la verdad, que sus aciertos habían sido mucho mayores que los del resto y los estudiantes a los que se les había dicho que habían acertado menos del promedio, seguían pensando que sus aciertos habían sido inferiores a los del promedio, aun sabiendo que las notas que habían obtenido anteriormente eran falsas. Es decir, las opiniones de los estudiantes sobre su desempeño seguían siendo las mismas de antes, aun cuando se les había informado de que no había ningun motivo para ello.
A raíz de investigaciones posteriores, ha quedado patente que a nuestro cerebro, una vez que se ha pronunciado sobre un hecho, le cuesta mucho cambiar de opinión y busca desesperadamente hechos que demuestren este pensamiento, descartando todo lo que demuestre lo contrario, produciéndose así el llamado sesgo de confirmación.
Así pues, vemos que la resistencia al cambio, que es uno de los grandes problemas a los que habitualmente nos enfrentamos al intentar instaurar nuevas formas de trabajar, es un proceso mental muy arraigado en el ser humano. Además del proceso del que hemos hablado, también contribuyen a esta resistencia a cambiar otros muchos factores, como la posible pérdida de estatus dentro de la organización o la sensación de moverse fuera de la zona de confort.
Por lo tanto, es todo un desafío la labor de implantar marcos metodológicos ágiles dentro de una organización que tradicionalmente tiene una cultura de desarrollo de proyectos en “cascada”. Es aquí, en este escenario, donde un “Scrum Master”, “Agile Coach”, “Change Agent” o como se quiera llamar a la persona encargada de implementar el cambio, se la juega, ya que sus armas más efectivas son solo su poder de persuasión y su capacidad para mostrar a todos los interesados los beneficios del cambio.
