Ya he escrito en este blog alguna vez de la naturaleza de los procesos de cambio organizacional y de la dificultad de llevarlos a cabo (¿Por qué es tan difícil cambiar?).
Tradicionalmente se suele usar la teoría de la «Curva de cambio», para gestionar dicho cambio dentro de una organización. Esta teoría está basada en los estudios de la psiquiatra Kübler-Ross, cuyo modelo es conocido por representar las etapas del duelo.
Se supone que, ante un cambio en la organización, el individuo experimenta un paso por cuatro fases, hasta estabilizarse:
- Negación: Es el primer choque con el cambio. Se genera sorpresa.
- Resistencia: Aparecen reticencias en forma de miedo, enfado, quejas, etc…
- Exploración: Se empieza a estudiar la conveniencia del cambio y a centrarse en sus ventajas.
- Aceptación: Finalmente se acoge y acepta el cambio
Así pues, como podemos ver, el modelo que tradicionalmente se utiliza para gestionar el cambio empresarial es un modelo que, originalmente, fue descrito para modelar el comportamiento ante la tragedia sobrevenida. Es decir, nos viene impuesto un cambio, que no es decidido en manera alguna por nosotros, pero que nos afecta directamente.
Esto habitualmente ocurre en las organizaciones verticales, donde el cambio viene marcado desde la Gerencia, es decir, es un cambio “Top-Down”. Para los coaches expertos en gestión del cambio, el objetivo es hacer la curva de paso por las distintas fases lo menos profunda y más estrecha posible (menor impacto negativo y menor tiempo de implementación).
Pero existe también otro tipo de cambio, que es el que se produce cuando no se impone, sino que se convence. Estos cambios, bajo mi punto de vista, son descritos mucho mejor por otra curva, que publicó Everett Rogers para modelar la adopción de la innovación.
Este tipo de cambio es el que idealmente se persigue cuando se intenta transformar la cultura de una empresa tradicional hacia una cultura ágil. El trabajo del Agile Coach es, básicamente, mostrar el camino y convencer.
Al igual que existen unas estrategias para facilitar la transición en el modelo de la curva de cambio, también existe una forma de abordar con éxito la adopción de la agilidad. La clave, según el modelo de Rogers es adaptar el canal y el mensaje a cada uno de los grupos identificados en el modelo, que son:
- Iniciadores o generadores.
- Early adopters o visionarios.
- Primera mayoría o pragmáticos.
- Mayoría tardía o conservadores.
- Dinosaurios o escépticos.
Especialmente hay que tener en cuenta al grupo de “Early Adopters” que se identifiquen dentro de la organización y atraerles a la “causa” del cambio, de forma que se pueda saltar el “abismo” que aparece entre ellos y la “Mayoría” para que el cambio sea adoptado por ésta.
Este grupo, normalmente está formado por personas que son conscientes de la necesidad de solucionar un problema que tienen y están dispuestos a probar nuevas formas de abordarlo y además gozan del respeto de la comunidad y tienen influencia sobre ésta.
Ese mensaje y ese canal tiene que ir adaptado a ellos, de forma que, finalmente, se sientan tan involucrados que se conviertan en abanderados de dicho cambio.
Podemos decir que son la “cabeza de playa”, utilizando un símil militar, que ha de asegurar un Agile Coach inmerso en un proceso de cambio dentro de una organización. Eso sí, sin olvidar al resto, por supuesto.
Si quieres seguir profundizando sobre esto, te dejo dos videos que ilustran muy bien el comportamiento que intenta modelar y una explicación más detallada del modelo.
