Hace muchos años, recibí un curso que impactó mucho en mi manera de interactuar, a partir de aquel momento, con los equipos. El curso era sobre liderazgo situacional y en aquella época yo me desempeñaba como Jefe de Proyecto. Desde entonces traté de aplicar esas enseñanzas, adaptando mi comportamiento a las personas de forma individual dentro del equipo. Recientemente he leído un “paper” de Mike Cohn en el que relaciona la figura de Scrum Master con el modelo de liderazgo situacional y me ha parecido muy reveladora la forma de Mike de adaptar la teoría al rol que el Scrum Master juega dentro del equipo.
La teoría situacional es un modelo creado por Paul Hersey y Ken Blanchard y que a mediados de los 70 del siglo pasado pasó a llamarse “Teoría de liderazgo situacional”.
Los autores centran la atención en las características de un equipo, ya que son estas las que determinan el comportamiento que el líder debe de tener con ese equipo. Es decir, es el líder el que modifica su comportamiento respecto al equipo, en función de la habilidad o capacitación para realizar sus tareas, así como su disposición a asumir responsabilidades.
El hecho de que la teoría tenga en su nombre la palabra situacional, evoca el carácter no permanente de estas características en un equipo, sino que van evolucionando..o a veces involucionando, pero en cualquier caso es dinámica.
Podemos encontrar cuatro niveles o tipos de equipos:
- Nivel R1: Es un equipo incapaz e inseguro
- Nivel R2: Equipo con baja capacidad pero dispuesto a asumir responsabilidades
- Nivel R3: Equipo con alta capacidad y dispuesto a asumir responsabilidades pero a veces se torna inseguro.
- Nivel R4: Equipo con alta capacidad y alto nivel de seguridad
Basándonos en las características del equipo, el Scrum Master, como “Servant Leader”, tiene que adoptar el estilo de liderazgo adecuado para asegurar que se maximice el valor del trabajo del equipo, por lo tanto:
Un equipo R1 necesita un Scrum Master de estilo “directivo”…Ups, si, lo he dicho, DIRECTIVO. Aunque parece que esto puede contradecir todo aquello que hemos oído sobre agilidad y sobre equipos autoorganizados, lo cierto es que los miembros de un equipo tipo R1 necesitan primero ganar confianza y para ayudarles con ello, necesitan que su Scrum Master les diga lo que tienen que hacer, ya que aún no están preparados para autoorganizarse de forma óptima. Sin esa dirección, los miembros del equipo se sentirán perdidos, sobrepasados por las circunstancias y frustrados. Imagina que llegas a tu primer trabajo y nadie te dijera lo que tienes que hacer…
Para estos equipos lo mejor es comenzar realizando sprints lo más cortos posible, para aumentar la recepción de feedback de cómo están ejecutando Scrum. Por otro lado, es importante introducir lo antes posible prácticas que contribuyan a mejorar su confianza, como puede ser la frecuente realización de tests que les permitan ir midiendo la calidad de su trabajo. Tras algunos sprints poniendo el foco en esto, veremos que el equipo irá evolucionando hacia el nivel R2.
En equipos de nivel R2, la capacidad técnica sigue siendo baja, pero están dispuestos a asumir responsabilidades y su seguridad ha mejorado. Este tipo de equipos necesitan un Scrum Master que aplique un estilo ”persuasivo”. Con este enfoque, la meta para pasar al siguiente nivel, es desarrollar la capacidad de los miembros del equipo y para ello el Scrum Master ha de combinar un comportamiento directivo con un comportamiento de apoyo a las relaciones. Aprovechando la confianza ganada por el equipo, se ha de intentar involucrar al equipo en la toma de decisiones pero sin abandonarlos en el proceso de toma de decisiones.
Para homogeneizar la distribución del conocimiento dentro del equipo se pueden promover iniciativas como “pair programming”, pruebas automatizadas, refactoring…etc de forma que la calidad del trabajo comience a ser un factor de peso.
El siguiente nivel es el R3, donde el equipo ya es capaz de trabajar de forma verdaderamente ágil , por lo que el Scrum Master debe de adoptar un estilo “participativo”, reduciendo la directividad e incrementando los comportamientos orientados a la creación de relaciones, animando al equipo a tomar sus propias decisiones. Es posible que en esta fase se produzca un retorno temporal a la inseguridad, motivado por el vértigo ante las decisiones que el equipo comienza a tomar. Para favorecer el proceso, lo correcto es que el Scrum Master se aparte del proceso de toma de decisiones completamente, dejando al equipo que cometa sus propios errores. Es momento de que el Scrum Master comience a prestar más atención a los factores que conforman el “big picture” y la visión a largo plazo no del proyecto, sino del equipo en sí.
Por último, aquellos equipos que alcanzan el nivel R4, necesitan un Scrum Master con un estilo “delegador”, siendo en esta etapa necesario que se le muestre al equipo la manera de diferir las decisiones hasta el último momento posible, para conseguir que el valor aportado al cliente sea máximo, reduciendo el cono de incertidumbre lo más posible.
Como ya sabemos, la principal misión del Scrum Master es maximizar el valor del trabajo del equipo y para ello es fundamental sentir el pulso del equipo, sus disfunciones y entender en qué nivel está para poder actuar en consecuencia, siendo el “Servant Leader” que el equipo necesita.
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Excelente artículo Marco. Retrata muy bien, que rol y estilo de dirección adoptar según el nivel de madurez de cada equipo. Saludos.
Muchas gracias Rafa, espero que haya sido de utilidad.